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线上申博赌场,任正非的舍与得:非上市公司如何做股权激励

来源:网络  2020-01-11 17:39:25    

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本文关键词 | 华为 任正非 虚拟股权

字数 | 5143字

建议阅读时长 | 约15分钟

文 | 常小作

编辑 | 微叫兽

美国的“90天临时执照”对我们没有多大意义,我们已经做好了准备。我们非常感谢美国企业,他们为我们做出了很多贡献,我们的很多顾问来自ibm等美国企业。

大家要骂就骂美国政客,这件事不关美国企业什么事情。我们一年前就受到美国实体管制了。美国政客目前低估了我们的力量。

——任正非

最近,愈演愈烈的美国封锁华为事件,让风口浪尖上的华为备受国民关注,华为创始人任正非在深圳接受21世纪经济报道等记者的专访,并一一回应华为近期的热点事件。

这也是今年任正非第二次接受国内媒体采访。

以下为任正非回应采访要点:

关于禁令推迟90天实施

最近,美国方面又开始反转,宣布对华为禁令推迟90天实施。在任正非看来,“延迟90天,这对华为没多大意义。我们已经准备好了。

过去这些年,我们要感谢美国公司,教会了我们走路。大量零部件、器件提供给我们。

得道多助失道寡助。现在很多美国公司在帮我们说话,美国是法治国家,应该按法治办事。不能骂美国企业。

美国企业和华为是同呼吸共命运的。美国政治家低估了华为,我们早就准备好了。”

“我们永远需要美国芯片。如果美国企业去华盛顿申请我们的东西,我们还是会卖给它。华为是没有供应困难的。和平时期,华为也是一半用自己的芯片,一半用国外的芯片。人类要共同建设自己的社会。华为也能做一样的芯片,不等于我们不买美国芯片了。”他进一步说道。

关于备胎

众所周知,华为早早地就开始备胎计划,以应对各种挑战发生。

任正非表示:“美国限制后,我们的增长速度会下来一点,但不会负增长、对产业经济产生大影响。我们是朋友遍天下,之前我们的研究成果甚至自己不生产,交给供应商生产。所以我们之间建立了长久的信任。”

“在最高点上,我们和美国有冲突,但最终还是要一起为人类做贡献。”

“备胎就是为了应对特殊情况。我们最后发现美国对华为的限制时间由于孟晚舟事件推前了,我们的增长速度会下来一点,但不会负增长,对产业经济产生影响。”

关于禁令影响及爱国思维

对于美国此次对于华为的技术封杀,任正非说道:“(华为)这个事件也会刺激中国发展电子工业。

芯片砸钱不够的,完全依靠自主创新不够,要跨国创新。要创造外国专家到中国工作的条件。又一次人才大转移的机会来了,那就是美国的排外带来的机会。”

任正非说道:“如果认为不买华为就是不爱国,那我们孩子就是不爱国,因为他们也用苹果产品。千万不能煽情,不能使用民粹主义这种东西。中央领导一再重申,我们要进一步开放,深化改革。太正确了。”

关于海思和研发:海思是担架队

我们不会放弃战略高地,华为每年研发200亿美金,全世界没有一个公司像华为这样对准一个城墙口持续炮击。

海思是担架队,架桥部队。挣了钱是要养妈妈的。

自主创新作为一种精神是要鼓励的,要鼓励科学创新。而海思的创新,大量使用了别人的东西,购买、借鉴了别人的知识产权,这是站在巨人肩膀上的结果。

关于华为秘笈及股权:不让资本进来

华为没有哲学。如果有,就是以客户为中心,秘笈就在这里。

你看华为小咖啡厅也做得很好,就是不要作假。我们后勤机构压缩得很小,华为全世界18万多人,后勤保障人员只有703个。华为组织建设中不会拖着沉重的节奏去走。

我们的股权结构、治理结构全部在网上公布,只是外面不太了解。未来的治理结构,华为除了不让资本进来,其他都可以讨论。

以上为任正非接受采访时的回应要点。

华为在本次美国技术封杀事件中,不断牵动着国民的注意力,这已经不是简单的对于一家高科技公司的封杀,而是升级为政治和大国博弈的层面,升级为技术和供应链的层面。

曾国藩当年,“以众人之私,成就一己之公”,今天任正非,却是“以众人之私,成就众人之公”。任正非大私无私,面对生存危机,能够驾驭“欲望”这支虎狼之师,做出接地气的中国创造。

然而华为不断给我们惊喜,让我们发现,我们的国家,也有着这样的民营企业,能够以一己之力,抗得起来自美国政权的打压,这股强大而坚韧的力量背后,其实和华为内部的股权激励管理,有着密不可分的关系。

管理史上最经典的创造,都是被逼出来的。丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等。面对严酷的生存危机,做出什么样的抉择,反映了决策者的视野、心胸和格局。

如何做到不上市却有着上市公司的“吸金吸才”能力?我们在本次文章中将深度揭秘华为的虚拟股权,以下为干货内容:

华为是一家高科技的公司,它也是全世界少有的还没有上市就成为世界500强的公司,这个公司有8万多个股东,也就是说任正非做华为,最后把它真正做成了打土豪分田地的一家公司,员工都变成了股东,总共有8万多个股东!

华为大概有超过18万员工,所以说这8万多个股东成为公司最中坚的力量,但是因为没上市,所以员工拿到的股权其实不是上市公司股权,而是虚拟股权。

华为的虚拟股权总共经历了以下四个阶段的发展,下面跟大家详细的剖析一下:

第一个阶段:

华为从1990年开始做虚拟股权,也就是模拟虚拟股权。

任正非当年是在南油集团工作,之后南下广东,40多岁开始创业,但是他作为一个白手起家的创业者,却踏入了一个三高的行业——高资金高技术高人才。

移动通信设备领域当年都是欧美巨头高科技的天下,任正非踏入这个行业,当时他是非常困难的,没有人才,没有资金怎么办?这也给我们一个很大的启发。

其实就是通过股权激励做内部融资,既可以内部融到资,又可以把人才留在公司,所以华为就给他们所有的员工发行一块钱一股的内部的股票,当年在公司里面只要工龄超过两年的员工,都可以以一块钱一股来购买公司的内部的虚拟股权。

当时华为虚拟股权的利润值,任正非给的是15%的税后净利润,以15%的税后净利润来跟大家做分红,但是只有出了钱买了公司股票的员工才能够最后拿到这个分红,当时如果退出还是一块钱,也就是说员工只有分红权,没有升值权,这是华为做的第一个阶段。

所以大家知道华为的员工收入比较高,其实主要就来自于三个部分,一部分就是工资,第二部分就是我们讲的奖金或者提成,第三部分就是虚拟股权的分红。

虚拟股权当时在华为的人才捆绑、包括内部融资上,都发挥了很大的作用和价值。

但是也出现了问题:由于离职人员没有增值权,只有分红权,因此当时华为就遇到了法律上的纠纷。所以我们今天在这种资本市场比较发达的中国创业环境里面,尤其要注意合法性。

第二个阶段:

任正非从2000年开始就做了真正的虚拟股权,他派了高管到美国去学习名副其实的虚拟股权。

最后回来以后就规定,华为的股票除了分红权还有升值权,这是第一条,那么这叫正规的虚拟股权。第二个没有表决权和产权。也就是说最后如果他退出了,依然是自动失效。

然后华为把虚拟股权在这个阶段就不再长期派发1块钱一股了,因为要有升值权。

如果当年的虚拟股票的价格是1块钱,可是过了两年之后变成1.5块了,那么这个时候员工要以1.5块的价格来进行行权,这就是我们体现的资产价格的增长,所以不能再长期派发一块钱一股的价格。

同时华为在第二个阶段就改大面积的股权激励为有目的有对象的股权激励,也就是以前只要工龄超过两年的员工,都可以出钱买公司的股票,但是现在有目的主要是给他们的核心层和骨干员工来派发他们的虚拟股权。

第三个阶段:

2003年,华为来到了股权激励的第三个阶段,这个阶段开始规定了员工的股票的兑现机制,也就是说,员工你可以把你的股票卖给公司,卖给公司,你就可以退出。你可以拿到分红,你也可以拿到增值。

虚拟股权有分红权和增值权,如果你不卖给公司,你拿在手上,那么你每年都可以享有分红。

但是如果你要退出的时候,公司就要出面回购你的股票,比如说你们公司有200万的虚拟股票,那么最后是放在大股东手上来进行代持的,也就是表决权是归大股东所有。如果员工要把股票卖给公司了,要退出了,那么自然就应该由大股东把这个股票把它回购回来。

它的兑现机制的约定大家可以参考一下:首先买了股票,你要有一个锁定期,不是买了分完了红你就马上可以卖掉的,一般要锁定3年(华为锁定期3年)。 也就是说,三年之后你才有可能把这个股票又卖给公司。

第二个叫做兑现期。每一次你卖的比例不能超过你的总股票的比例的1/10。也就是说你怎么卖也不是一次性卖掉,一般的员工你要分四年全部可以卖完。对于核心的骨干员工,要卖十年才能卖完。

如果你是华为的一个核心员工,你买了公司20万股票,首先要锁定三年,第二个你要把这20万股票这三年之后卖掉,要卖十年,加在一块,你跟公司捆绑了13年。

如果一个员工能有长远的心态跟公司在一块走13年,那么他和公司基本上已经形成了命运共同体。

第四个阶段:

第四个阶段华为就来到了大规模的配股,因为以前把虚拟股票卖给员工了,那么有很多老员工就挣到了很多钱,挣到了很多钱就开始出现了创业疲劳症。当年没有钱的时候没有车没有房的时候,大家为了创业哪些地方都愿意去,去非洲没问题,去珠穆朗玛峰没问题,去沙漠没问题。

但是当你有一天有了钱之后你可能就不再那么玩命,所以大家慢慢的动力就衰竭了,动力衰竭在很多公司都有这种情况,尤其是创始团队,这个时候最好的方式就继续股票增发。在2008年华为同样迎来了全球的金融危机,同时内部出现了创业者的疲劳症,所以外患内忧同时出现,此时华为干了一件什么事?

就是大规模的进行饱和式配股。所谓的饱和式配股就是他们公司按照级别享有的股权的数量封顶,比如说13级的员工封顶2万股,14级的员工封顶5万股,这个时候把股票再次增发,比如说以前是20亿股,这次增发的股票达到了17亿股,基本上就把以前的股东的股份数量稀释大概50%。

稀释出来的股份因为老员工都已经封顶了,比如说我手中已经持有了5万股,我再也不能买了,这些股票增发出来由谁来买?自然是由新的同志来买,由那些愿意打拼、愿意奋斗的新生力量来买,依靠这个机制让新同志拿到股票,所以华为保持了近30年的高速成长。

任正非说,他一直拥有持续的危机感,而这种危机感恰恰是不断的激发新生的力量往前奋斗的一种原动力。而他的方法就是持续的用清理股权增发的机制,让新的同志在后面又能拿到更多的股权激励。

所以,如果你的创业团队出现了创业疲劳症,最好的方法就是通过股票增发对老同志的股票进行限额,那么老同志的股票就同比例稀释了,稀释出来的部分就交给那些新同志。

以上就是和大家分享的华为的四个阶段。

虚拟股权在企业里面是一种非常好的股权激励的形式,而华为就是通过虚拟股权激励,把一个“三无”的公司最后做成了三高的公司,在全球这个领域做成了世界第一名,也是中国最顶尖的民营高科技企业。

诺贝尔奖金获得者罗伯特·奥曼曾经感叹:全世界公司走进了两个误区:谁来激励?激励什么?而华为内部的股份制,对这两个世界性的难题,做出了有益的探索:让员工成为企业主人,让他们共同绘一幅巨画,激发自己的想象力和潜能。

华为作为通讯行业的领头企业之一,其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是,我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示:

重视人力资本,积极实施股权激励

对于一些掌握核心技术的员工,如果没有股权激励等措施,员工可能会根据自身掌握的技术自主创业,或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。

那么企业不仅面临着人才流失的影响,也面临着市场份额丢失的风险。

但是,股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力,如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观,股权激励对员工来说更多的是一种风险。

所以企业应该持续改进自己的管理水平,在盈利和发展都可观的时候,及时进行股权激励,让员工共担风险也共享利润,提升企业的战斗力,实现跳跃式发展。

对于一些盈利模式较好,发展迅速的企业而言,实施股权激励,有利于稳住员工,增加竞争优势。

但是对于一些未来前景很好,只是目前经营状况并不明朗的公司而言,大股东让出一部分股权给核心员工,可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。

留住企业核心人才的同时也要开拓市场

在经济危机时期,很多企业的人才流失并非是裁员,而是当员工预期企业未来的业绩不好时,主动选择离职,以便有更多的机会寻找更好的工作。

那么,在经济危机时期对员工进行股权激励,一方面增加了员工的主人翁意识,另外一方面也有利于减少员工的流失率。

同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式,公司不仅要实施股权激励,也要积极开拓市场,增加市场份额,以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。

股权激励实操的注意事项

按步骤进行

1.拟定股权激励的管理办法的文件(规定、工具模板);

2.股权激励方案宣导(原则、关键点、责权利);

3.确定激励对象候选人;

4.被激励对象资格确认(集体评议 vs. 员工述职);

5.激励对象激励方案宣讲;

6.签署股权激励协议。

具体方案确定后,就要进入实际的操作层面。如果总体做到规则清晰,员工就不会太计较具体的数量。但一定要基于自愿的原则,并加大员工宣讲的力度,让员工在充分理解的基础上参与员工股权激励,而不要采用利益诱导的方式,避免将公司拖入法律风险之中。

最后需要强调的是,要想达到员工股权激励的效果,需要有相对成熟的绩效、薪酬体系来支撑,否则,股权激励就失去了依据。

总之,股权激励作为一种长效激励模式,在一定程度上有效地解决了高管与股东之间的利益冲突,也能促进核心人才与公司形成利益共同体。但不同的股权激励模式对公司股东利益、企业支出、所得权力、股票来源、收益来源、激励程度、适用企业等方面都会产生不同效果,而且每一种模式都不能完全抑制高管的道德风险。

因此只有在完善监督机制的情况下,结合企业具体情况才能制订出适合的股权激励模式,以有效推行股权激励计划的实行,促进企业长远发展。

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